En el presente posteo quiero remarcar algunas cuestiones interesantes de una cultura milenaria que supo desarrollarse en el ámbito empresarial, pese a las adversidades, creando una cultura de trabajo única en el mundo.
Para los japoneses la familia es el punto de partido de todo, desde la misma ya surgen conceptos claros como el trabajo en equipo, el sentido de pertenencia, y el sacrificio personal por el bien de sus allegados. Existen valores como la tolerancia total, para evitar conflictos y compartir sentimientos y pensamientos; la armonía o la conciencia de grupo, para romper con los intereses individuales, y pasar a pensar desde lo colectivo.
La jerarquía es vertical en las organizaciones, reflejo del paternalismo en la familia japonesa. Principios como la solidaridad, una gran responsabilidad, la libre información, una visión a largo plazo, la confianza, la autocrítica, las decisiones consensuadas y el saber valorar los errores y el no conocimiento en alguna temática en particular (siempre que se quiera aprender) son piezas claves dentro de este marco oriental. A su vez este último, es un aspecto degradado en nuestra cultura occidental. Mientras que allá, dan impulso a la creatividad e innovación constante.
Aquí se forman jóvenes para ser empleados, allá se forman jóvenes para ser empresarios. Hay una estrecha relación con la tradición japonesa, obviamente la nuestra entra en juego también. En Japón, el respeto y la ética son fundamentales, como así también la actitud del ciudadano hacia la naturaleza misma, donde en cada acontecimiento importante se planta un árbol, nosotros claramente no lo hacemos, no es parte de nuestra cultura. Ellos frente a un problema toman una actitud activa y actúan por consiguiente para resolverlo, nosotros nos quejamos y dejamos dicha responsabilidad de solucionarlo en el otro. Ante la vida misma existe una actitud completamente diferente por parte de una y otra sociedad.
Ahora bien, vamos a centrarnos en algunas de estas empresas japonesas como puede ser el caso de Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp y Kao, se puede dar cuenta que las mismas eran empresas creadoras de conocimiento, el cual usaban tanto para revolucionar las industrias, como para desarrollar nuevos productos.
En contextos de incertidumbre, la única fuente segura de ventaja competitiva es el conocimiento. El éxito radica en estas empresas capaces de crearlo y difundirlo por toda la organización, transformándolo en nuevas tecnologías y productos, logrando así una innovación continua.
Mientras los gerentes de empresas tradicionales se limitan a procesar información con una visión mecanicista de la organización. En estas empresas creadoras de conocimiento, los gerentes buscan explorar percepciones, intuiciones, corazonadas y conocimientos tácitos individuales de sus colaboradores para ponerlos al servicio de toda la organización. Dichos gerentes se preguntan y cuestionan constantemente.
Dichas empresas utilizan la espiral del conocimiento que consiste en cuatro formas de transmitir el conocimiento:
- De Tácito a Tácito: a través de la socialización de las personas y el intercambio de las experiencias, la observación, la imitación y la práctica. Esta forma tiene la desventaja de que el conocimiento no se hace explícito por lo tanto no puede ser difundido en la organización.
- De Tácito a Explícito: que se hace a través de la documentación de los procesos, las mejores prácticas, las lecciones aprendidas y planes de trabajo. Esta forma si puede ser difundida en toda la organización pero su contenido es limitado ya que no refleja toda la riqueza del conocimiento tácito de su creador.
- De Explícito a Explícito: Que se realiza a través de la mejora continua de procesos o productos, donde se toma de base un desarrollo previo documentado, se lo mejora y se documentas esas mejoras, esta es la base de los sistemas de calidad.
- De Explícito a Tácito: Se realiza cuando las personas internalizan los conocimientos de la organización y los incorporan en su forma de trabajo para ampliar, extender y reformular su propio conocimiento tácito. Cuando el conocimiento tácito y explícito interactúan, sucede algo poderoso. Es precisamente este ex-cambio entre el conocimiento tácito y explícito que las empresas japonesas son especialmente buenos.
En una empresa creadora de conocimiento los altos directivos dan voz a una empresa de futuro mediante metáforas que articulan, símbolos y conceptos que orientan las actividades creadoras de conocimiento de los empleados. Lo hacen al hacer las preguntas, ¿Qué estamos tratando de aprender? ¿Qué necesitamos saber? ¿Dónde debemos estar? ¿Quiénes somos? Si el trabajo de los empleados de primera línea es saber lo que es, entonces el trabajo de los altos directivos es saber lo que debería ser. O en palabras de un investigador de Honda: “Los altos ejecutivos son románticos que persiguen un ideal “.
El principio fundamental del diseño organizacional en las empresas japonesas es la redundancia: la superposición consciente de información de la empresa, actividades de negocios, y responsabilidades ejecutivas. Para los directivos occidentales, el término “redundancia”, con sus connotaciones de duplicación innecesaria y desperdicio, puede parecer poco atractivo. Sin embargo, la construcción de una organización redundante es el primer paso para gestionar la empresa creadora de conocimiento. La redundancia es importante porque fomenta el diálogo y la comunicación frecuente. Esto ayuda a crear un “campo cognitivo común” entre los empleados y facilita así la transferencia de conocimiento tácito.
En una empresa creadora de conocimiento existe libre acceso a la información de la compañía. Cuando existen diferencias de información, miembros de una organización ya no pueden interactuar en igualdad de condiciones, lo que obstaculiza la búsqueda de diferentes interpretaciones del nuevo conocimiento.
En una empresa creadora de conocimiento no hay un departamento o grupo de expertos que tiene la responsabilidad exclusiva para la creación de nuevos conocimientos. Los altos directivos, mandos intermedios y empleados de primera línea, todos juegan un papel. De hecho, el valor de la contribución de cualquier persona no está determinado tanto por su ubicación en la jerarquía de la organización sino por la importancia de la información que él o ella proporciona a todo el sistema de creación de conocimiento.
Los equipos juegan un papel central en la empresa creadora de conocimiento, ya que proporcionan un contexto compartido donde las personas pueden interactuar entre sí y participar en el diálogo constante de la que depende la reflexión efectiva. Los miembros del equipo crean nuevos puntos de vista a través del diálogo y la discusión. Ponen en común su información y la examinan desde diversos ángulos. Con el tiempo, se integran sus diversas perspectivas individuales en una nueva perspectiva colectiva.
A modo de conclusión: Creo que la excelencia con que estas empresas supieron desempeñarse es un fiel reflejo de su cultura, tradición e historia como pueblo. En materia de control de calidad, los japoneses han hecho aportes sumamente significativos, y muchas de sus técnicas de gestión y desarrollo empresarial, tratan de ser imitadas por la competencia en el resto del mundo. Hoy nos enfrentamos a un mercado laboral tan flexible, donde nuestro empleo no es para nada estable, y ellos tratan de impulsar la noción de trabajar toda una vida dentro de una misma organización, algo que nosotros no veríamos seguramente con buenos ojos. Mientras ellos toman decisiones y se responsabilizan de manera conjunta, nosotros lo seguimos haciendo desde la lógica individualista. Existe una noción de competencia, sin duda, pero dicha competencia interna es para el bien de la organización y de la sociedad en general, con el fin de lograr un crecimiento conjunto de la mano con los valores que pregonan, y no para el interés particular, el lucro propio. Para finalizar, la cultura japonesa, contrariamente a la nuestra, valora al principiante fuertemente comprometido con adentrarse en el aprendizaje (dentro de dicho compromiso debe reunir ciertos requisitos o pasos a seguir: asumir la responsabilidad de aumentar competencia; reconocerse como principiante y darse permiso para cometer errores; buscar la ayuda de un maestro, o de un coach y darle permiso y autoridad; y asignar el tiempo y los recursos para practicar diligentemente bajo la supervisión del coach en un espacio adecuado). Esto para reflejar el paralelismo Japón – Occidente.
Referencias:
- La empresa creadora de conocimiento – Ikujiro Nonaka
- https://gestionemprendedora.wordpress.com/2008/04/30/cultura-empresarial-japonesa-vs-latinoamericana/
- http://www.empresa-pyme.com/_blog/La-Cultura-Empresarial-Japonesa
- Aprendiendo a aprender – Fredy Kofman
Blog de Seminario de Integración II 
Emiliano me resulta muy interesante las bases de la cultura japonesa que expones en función a su manera de trabajar tan exitosa. Agrego a tu post algunas herramientas que hemos visto en la materia Administración de la Producción que son de origen japones, fuertemente ligado a lo que fundamentas, entre ellas podemos citar:
*El modelo de gestión de calidad total japonés
*El sistema de Kanban
*El sistema Justo a Tiempo
*El modelo de las 9 «S»
Todos los mencionados anteriormente se apoyan sobre las premisas del menor desperdicio, la mayor eficiencia posible, el orden y coordinación exactas para alcanzar la excelencia.