Buscando artículos y documentos vinculados a los temas concernientes a la carrera y a la asignatura, me encontré con esta noticia del 21/10/2013, publicada en el diario «La Patria» de procedencia colombiana. Mas aún, su procedencia despertó más mi interés; ya que nunca está demás tomar conciencia de cómo en otros países con otras culturas, toman y analizan el análisis organizacional. En este caso, la publicación hace referencia a una entrevista realizada a Fernando Véliz: periodista chileno, especialista en producciones audiovisuales, Máster y Doctor en Comunicación de la Universidad de Málaga y además es Coach ontológico certificado.
En este artículo, puntualmente, el tema de base es «la resiliencia organizacional». Transcribo, a continuación, los aspectos más relevantes de la entrevista:
- ¿De qué se trata la resiliencia organizacional?
Estamos en la sociedad de la incertidumbre, hay crisis constantes y las organizaciones requieren flexibilidad, mayor adaptación, también desaprender y aprender y abordar las crisis con otras perspectivas. Hablo de la resiliencia como las organizaciones que tienen la capacidad de emprender frente a situaciones complejas, que pueden ser reestructuraciones, fusiones, crisis económicas. Es cómo hacer para cuidar la organizaciones internamente para que puedan adoptar nuevas prácticas y puedan salir adelante con la energía que se requiere. Esto entendiendo que la resiliencia es la capacidad de rebatir la adversidad, viene del mundo de la psicología, de la educación, de la medicina, y es un término que no tiene más de 20 ó 30 años.
- ¿Cómo se logra ese estado, teniendo en cuenta que en las empresas hay tantas personas con igual número de maneras de pensar?
Esa es la gracia. Soy couch ontológico certificado y trabajamos desde ahí, desde el respeto al observador. Cada persona tiene historias de vida, aprendizajes y juicios diferentes. Desde ahí se debe construir la organización generando un espacio de inclusión. La resiliencia es cómo cuidar la organización con factores psicológicos internos, de formación interna, con un perfil de liderazgo diferente. Se habla mucho de liderazgo capataz y coach. El primero es el típico con un personaje que te persigue con un palo y te dice que trabajes, una persona que es verticalista, autoritaria y que obviamente va a tratar de estar por encima de tus capacidades. El liderazgo coach es una persona que te dice: no me interesa un equipo de trabajo, sino que me interesa una comunidad de aprendizaje, porque este es el que hace que la organización esté despierta, atenta y flexible. Hay que trabajar en cómo tener líderes que se conecten con las emociones de las personas, que entienda que debe convocar a un escenario mayor. Se necesita tener líderes que articulen sueños.
- ¿Cómo lograr la formación de esos líderes en empresas tradicionales donde las jerarquías son tan marcadas?
En mi libro pongo un caso del diario El Mercurio, que está entre los más antiguos de Iberoamérica y tiene cerca de 100 años. Allí se dieron cuenta de que el liderazgo del mando medio no sirve para el cambio del modelo de negocios necesario, porque los diarios cada vez se venden menos.
Ellos intervinieron el mando medio y generaron un cambio cultural que se llama endomárketing, en el que se intervienen a las personas en tres dimensiones: humana (pues no sirve una mala persona), técnico (que entienda el negocio) y liderazgo (que convoque). Se intervino los mandos medios, que eran 100 personas, y durante dos años debieron sostener un proceso de cambio que desafió sus sistemas de creencias. Esto hizo que El Mercurio siguiera en el liderazgo de las ventas.
- ¿Cuál es el reto para las organizaciones?
Los cambios de paradigma son lentos, se plantea que duran una generación o una década. Es necesario analizar cómo hacer para que en una década no mueran las organizaciones, cómo empezar una cultura del aprendizaje diferente, donde el reto sea estar en flexibilidad permanente, que el conocimiento sea el tema, que la co-construcción de la realidad pase por los trabajadores y donde los líderes hacen transitar estos conocimientos.
Desde el mundo ontológico lo vemos como generar espacios de conversaciones. Cómo hacer para tener consistencia en las conversaciones. Por otro lado está la emocionalidad en la que están las organizaciones. Algunas están en la depresión, tienen líderes que son déspotas, con resentimiento o miedo, y así no hay movilidad, porque esos líderes se sienten arrinconados, se ponen en el plano de la víctima y no del protagonista. Se debe empezar a ver lo positivo que se hace, qué emocionalidad hubo, qué practicas, qué estilo de liderazgo, cómo fue la coordinación de acciones, y reforzar esto.
- ¿Cómo hacerlo entender a los directivos?
Por eso el desafío de hoy en día es con los líderes y con los mandos medios, con la gente que toma decisiones. Esta institución académica que puse como ejemplo gastaba hace 15 años unos 30 mil dólares mensuales en comunicación interna, pero era una cultura del autoritarismo, eran todos unos líderes maltratadores y si yo veo que me maltratan que no me hablen de respeto. Si me llega una revista ni la abro, no me intereso, porque estoy solo por un sueldo. «La resiliencia apunta a ir un poco más allá para que cuando lleguen las crisis se tenga un equipo motivado y alineado».
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Creo que en este artículo, claramente, se entrecruzan términos, contenidos y conceptos muy relevantes en materia organizacional. El entender la vinculación entre estos, es fundamental para poder comprender cómo servir a las organizaciones en este aspecto. Liderazgo, coaching, resiliencia, motivación, comunicación… Son caras de una misma moneda. Poder integrar estos conceptos permite lograr una cultura organizacional más funcional a las exigencias actuales, y de esta manera es más factible afrontar los nuevos desafíos.
Los nuevos líderes coach permiten lograr una comunicación más efectiva. De esta manera, se logran vínculos más estrechos que favorecen un desempeño global más eficiente. Además, el aprendizaje organizacional – colectivo y personal – individual, se transforman en un factor clave; que permite afrontar de mejor manera los cambios y crisis en la organización.
Según la Fundación Factor Humá, de origen español – catalán, los roles del liderazgo resiliente son:
ROL DE OYENTE
● Comprender las frustraciones, ideas e inquietudes de los trabajadores.
● Asegurarse de que los trabajadores se sientan escuchados.
ROL DE EDUCADOR
● Crear un contexto para comprender los cambios.
● Compartir información y animar a que sea compartida.
● Fomentar un entorno de comunicación.
ROL DE ANIMADOR
● Motivar a los trabajadores a participar más en el cambio de la organización.
● Animar a los trabajadores a tomar decisiones.
● Crear compromiso con el proyecto.
ROL DE COACH
● Asegurarse de que los empleados avanzan hacia el objetivo definido.
● Motivar el desarrollo de la resiliencia personal.
● Fomentar un entorno de aprendizaje.
Como podemos ver, todos los contenidos aprendidos y aprehendidos poseen un alto grado de interrelación; y de su correcta integración en las organizaciones actuales, depende su éxito. En un contexto de incertidumbre, como el actual, lo ideal es lograr un clima de flexibilidad: tanto en las acciones como en la comunicación. No por ser flexible, será menos efectiva. Al contrario. El objetivo es lograr una organización más funcional a sus objetivos, y para ello se requiere de todas estas herramientas. El aprendizaje individual y colectivo, facilitará el camino para lograr la resiliencia organizacional.
Blog de Seminario de Integración II 