A mejor resultado… mejor sueldo


El esquema de pago variable surge como una relación entre objetivos y los resultados obtenidos. A mejor desempeño, mayor la retribución. Bajo esta premisa se rigen desde hace ya varios años muchas empresas, tanto a nivel nacional como internacional. ¿El propósito? Elevar los niveles de productividad. Y como resultado, premiar al que lo logre.

Un salario es variable cuando su valor no es fijo respecto a periodos de tiempo determinados, sino que varían en función de la modalidad de remuneración, como cuando se paga por comisiones,  por ejemplo.
La metodología de compensación variable plantea una reestructuración del ingreso, fraccionándolo en una porción de costo fijo asociado al salario combinada con uno móvil determinado por las competencias personales y el resultado individual o colectivo.

Durante mucho tiempo, las empresas se ocuparon de medir los comportamientos observables de la personas (puntualidad, ausentismo, forma de vestirse, etc.) confiando en que esos factores permitían inferir los resultados que cada individuo obtendría con su actuación. Esto comenzó a cambiar en las décadas de 1970 y 1980, cuando la administración, o administración por objetivos, comenzó a desarrollarse y extenderse.

Sin embargo, este nuevo enfoque terminó por colapsar,  ya que alentaba la competencia entre los diversos sectores de la empresa en pos de sus propios objetivos.

Esta experiencia llevó al desarrollo de un concepto intermedio,  la gestión del desempeño, que consiste básicamente en atender dos aspectos: conseguir los objetivos y medir de qué forma se logran.

Volviendo al tema central, la remuneración variable es, como dijimos, aquella que está atada directamente a los resultados (remuneración por pieza fabricada, por producto vendido y otras similares)

Históricamente las empresas han compartido sus ganancias con los empleados en una proporción muy baja, lo que predispone de mala manera al personal hacia los sistemas de pago variable. Por eso resulta de vital importancia la manera en que se comunica.

Lo que se anuncia como una buena noticia, puede ser interpretado como algo negativo, ya que muchos empleados preferirán un salario fijo, previsible, que no dependa de eventos por ocurrir (cumplimiento de un objetivo de venta, productividad, etc.).

Una adecuada implementación necesitará un líder que goce de credibilidad y confianza entre sus colaboradores.

 

En América Latina, los tres modelos más desarrollados son:

  • área de ventas;

Es el más antiguo y conocido. Las comisiones, por general, constituyen un porcentaje directamente relacionado con la venta (medida por su precio o volumen) o con la cobranza de esa venta.

Los demás sistemas de pago variable ligados indirectamente a las ventas (metas, incentivos, premios y similares), se calculan en relación con el salario y no con el precio o volumen de ventas.

  • Otras áreas y que se desarrollan como máximo en un año

Por lo general, esta modalidad consiste en un bono ligado a la consecución de un objetivo dentro de un plazo máximo de doce meses. En muchos países de América Latina, este sistema está instalado como una práctica generalizada, muy corriente entre las posiciones de mayor jerarquía. Sin embargo, la tendencia indica que se va extendiendo a todos los niveles de la organización.

  • Otras áreas y que se desarrollan en un horizonte temporal mayor que un año

Se trata de pagos variables que se podrían denominar “de orden estratégico” porque están dirigidos a los profesionales y/o ejecutivos cuyas decisiones y resultados afectan los negocios de la empresa en el mediano o largo plazo. Suelen aplicarse a los directores, presidentes o miembros que toman decisiones estratégicas.

Generalmente se utiliza el valor de las acciones , tanto como medida para evaluar el resultado de las decisiones, como para compensarlos proporcionalmente de acuerdo al incremento del valor de las mismas

Las empresas implementaron el pago por desempeño por dos razones. Por un lado, se mejora la ecuación de costos fijos. No se reducen los salarios, sólo se busca mejorar el costo laboral pagando al empleado de acuerdo con el valor que genera. El salario depende del cumplimiento de ciertos objetivos. Por otra parte, el pago por desempeño permite dirigir la gestión en función de un plan estratégico.

El pago por desempeño puede llegar a ser sumamente productivo para las empresas, pero también puede producir stress y desgaste en el personal de no haber una correcta conducción y planificación.

El secreto para no convertir el modelo en algo perverso consiste en no deshumanizarlo, es decir, estar en permanente contacto con el personal y fijar objetivos, no sólo cuantitativos sino también cualitativos.

Fuentes

http://www.capitalhumano.com.co/gerencia/sistema-de-remuneracion-variable-5436

http://www.gerencie.com/salario-variable-es-diferente-a-variacion-del-salario.html

http://www.granicaeditor.com/item.asp?isbn=9789506416027&tit=Remuneraciones_inteligentes

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Una respuesta a “A mejor resultado… mejor sueldo

  1. El modelo de gestión del desempeño es muy importante, ya que trata sobre dos dimensiones a la hora de medir la performance de un empleado; la cuantitativa y la cualitativa. Las empresas que utilizan este modelo por lo general impulsan una cultura de logro de objetivos al largo plazo.

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