La comunicación cosificada


La comunicción cosificada

Hace algún tiempo que quería abordar la “Comunicación Cosificada” de Saturnino Herrero Mitjans.

Este texto, examina los modos de funcionamiento aparente, y subyacentes de la comunicación en el ámbito de las organizaciones.

Edgar Morin (1991) llama a este mundo, “un astro errante”, ya que está recorrido por agudas contradicciones que generan muy altas tensiones. Esto es lo que quiere plasmar el autor, y es fundamental esta mirada en relación a la comunicación, al poder y a los saltos de abstracción.

La dirección no está clara, entonces, los llamados a decodificar la comunicación, superar las alienaciones, a no confundir medios con fines, en la  sociedad y en las organizaciones, contribuyen a la búsqueda de la equidad y la ampliación real de las posibilidades de libertad colectiva y personal.

Va aquí un pequeño resumen de las 4 paradojas que el autor considera ocurren en el ámbito interno de las organizaciones.

http://www.arquidryweb.com.ar/newsletter/Enero/management.pdf

Paradojas de la comunicación interna: Lo que no se habla en las oficinas

La problemática de la comunicación interna en las organizaciones abunda en respuestas pre-elaboradas y “políticamente correctas”.

Veamos algunas incómodas paradojas que desafían a la doctrina establecida…

Por Saturnino Herrero Mitjans

Una paradoja, como su nombre lo indica, es una propuesta que rompe o confronta con la doctrina o el pensamiento establecido. Una paradoja presenta un enunciado que no va de la mano de lo “políticamente correcto y aceptado”. Esto supone ensayar preguntas incómodas que no sólo no cuentan con una respuesta pre-elaborada, sino que van a contramano.

Las paradojas nos ayudan a pensar y a develar las verdades a medias que nos rodean con su apariencia de seriedad y racionalidad. Así, intentaré esbozar algunas de las paradojas que el fenómeno de la comunicación interna plantea en la vida de cualquier organización; paradojas que, en mi caso, nacen de la observación y escucha de aquellas cosas de las que no se habla en las oficinas.

Paradoja 1: “la modernidad contemporánea transforma toda relación entre personas en transacciones utilitarias. Por esto, la comunicación (que es el centro de esa relación) se convierte en mercancía. A esta tendencia a la cosificación no escapa ningún tipo de organización del esfuerzo humano”

El pensador polaco, Zygmunt Baumann, sostiene que la aceleración de la modernidad se traduce en aislación, diferencia, indiferencia, precariedad y desarraigo. Pese a las tecnologías informáticas y a las declamaciones varias acerca de la sociedad de la información, en la mayoría de las situaciones de trabajo, los barrotes de la “jaula de hierro” de la burocracia weberiana siguen firmes.

Basta ver cómo opera un sistema de ERP para confirmar que el modelo laboral de Taylor-Ford sigue vigente: parcelación del trabajo y descalificación de los requerimientos para su desempeño. En síntesis, precarización del trabajo humano.

Esto supone admitir hoy, como lo habitual en la relación laboral, la falta de vínculo y el consiguiente desarraigo entre empleador y trabajador. En un escenario de precariedad e intercambiabilidad, la ausencia de mutua lealtad no se considera un problema. Esto se traduce en el empobrecimiento de las relaciones de trabajo, la consiguiente cosificación de la interacción personal y, por ende, de la comunicación con los colaboradores. Así, llegamos a la segunda paradoja.

 

Paradoja 2: “Las organizaciones no comunican (diálogo), en todo caso informan (monologo), pero por lo general lo hacen con un doble discurso, que desinforma y confunde”

Comunicar significa dialogar. Es un ida y vuelta. Pero, en general, cuando intentamos cumplimentar la llamada “comunicación interna” formal, no dialogamos sino que informamos. Y, a veces, lo que informamos no es central para el interés de los receptores del mensaje.

O peor aún, el mensaje está concebido de manera tal de decir lo mínimo para no comprometernos, lo que lleva a confundir acerca de lo que se debiera decir, que es distinto de lo que se intenta decir y de lo que finalmente se expresa, pero más aún de lo que entiende o decodifica el receptor.

Muy pocas organizaciones desarrollan y mantienen abiertos mecanismos de diálogo con sus miembros, y menos todavía en situaciones críticas. Por otra parte, aún cuando se hagan periódicas encuestas internas de opinión, su diseño y construcción suele ser parcial y no aborda con claridad los temas críticos o de real interés para los encuestados.

Además, el tratamiento de la información obtenida es reservado y el proceso de devolución, cuando lo hay, suele ser lento.

Por eso, para preservar su salud mental, la gente tiende a defenderse: confía poco y atiende menos a las informaciones o estímulos de la pretendida comunicación interna. Esta paradoja nos pone, en consecuencia, en la antesala de la siguiente.

Paradoja 3: “Las organizaciones asumen y protagonizan la comunicación incomunicada, como manera habitual de comunicar; siendo la comunicación el elemento estructurante de la organización, ésta se muestra y funciona de un modo limitado y limitante”

Una información que tiende a desinformar pero no a comunicar promueve un “consenso manufacturado” (por tomar una expresión de Chomsky) que impacta sobre las interrelaciones personales, y se refleja en la desconfianza relativa entre los miembros de un grupo de trabajo, hacia otros grupos y los directivos.

Así, se genera una cultura organizativa con un círculo vicioso que condiciona los modos de interacción y afecta la calidad operativa del servicio o producto de esa estructura.

Este tipo de cultura lleva a comportamientos rígidos, donde el espacio para la autonomía personal está restringido al mínimo posible.

Drucker lo definió como “aquellas organizaciones donde, salvo lo expresamente permitido, todo lo demás está prohibido”. Esto significa un permanente acotamiento y acortamiento de la creatividad y la apertura entre los miembros, generando comportamientos defensivos de todo tipo y la instauración del “secretismo” como virtud.

Así, los miembros dedicarán mucho tiempo y esfuerzo en pos de una “competencia por la supervivencia” que dificulta la posibilidad de desarrollar proyectos laborales comunes relacionados con objetivos personales compartidos.

Al carecer de libertad e iniciativa, en un ambiente laboral estrecho y unidimensional, los trabajadores se sienten tratados como piezas intercambiables, sin identidad ni futuro. Y así llegamos a la cuarta paradoja.

Paradoja 4: “La comunicación incomunicada define una cultura y un estilo cosificado de interacción y aprendizaje organizacional, el cual más allá de lo laboral se proyecta sobre la madurez y el desempeño de las personas en sus papeles en la vida social y en la construcción de una sociedad en democracia”

El hacer como si, actuar cubriéndose, defenderse de modo paranoico de los ataques ciertos o imaginarios de otros, esconderse ante las figuras de poder, evitar al superior de mal talante, “cocinar” información para pasar el examen y cuidarse en el uso del lenguaje constituyen variadas formas de un “aprendizaje organizacional” negativo que no figura en cursos, conferencias o libros, pero que es parte indivisible de muchas realidades cotidianas.

Si una persona recibe un entrenamiento defensivo intenso y sus requerimientos intelectuales para el trabajo son mínimos, ¿creemos que está bien preparada para la vida en familia y en sociedad?

Sin duda (y afortunadamente) hay numerosos casos que superan este tipo de “tratamiento intensivo” y logran ser personas integrales. Otros, sin embargo, no lo alcanzan, pues ese “aprendizaje” impone una limitación sobre el desarrollo pleno de sus potencialidades. Tal vez ésta sea, en nuestra modernidad contemporánea, una de las consecuencias más graves del fenómeno organización-comunicación que impacta en nuestro comportamiento en sociedad y nos restringe para una participación democrática efectiva.

A principios de 1956, se realizó en Roma, por iniciativa de la entonces Oficina Europea de Productividad, una conferencia dedicada a las relaciones humanas en la industria. Entre otras conclusiones, se planteó la necesidad de una acción democratizadora en los lugares de trabajo, como supuesto necesario para la vigencia de una democracia efectiva en la sociedad europea.

Han pasado los años y, sin embargo, esta demanda permanece sin respuesta, como también su proposición complementaria, formulada por Peter Drucker: “la empresa es un proceso social con resultados económicos y no un proceso económico con consecuencias sociales”

Cierro así la cuarta paradoja, tal vez la más llena de incógnitas y de peticiones inconclusas, pues representa el nudo central, no resuelto, de la sociedad organización en la que vivimos: cómo lograr la inclusión y el protagonismo necesario de las personas, para lograr su participación plena en el ámbito del trabajo, pero también en las distintas esferas de su  vida en sociedad.

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