La visión femenina en el trabajo


Mujeres y hombres viven el mundo de manera diferente, no solo ven las cosas de diferente manera sino que ven cosas diferentes. Los hombres buscan resultados de manera lineal excluyendo la empatía. Las mujeres dan importancia a los factores interpersonales. Ambas perspectivas son importantes, pero hoy las organizaciones valoran más las habilidades y visiones de los hombres.

Las mujeres ven el mundo a través de una lente diferente, y esa visión se define por lo que detectan, por lo que valoran y por la forma en que asocian ideas. The Female Vision, escrito por Sally Helgesen y Julie Johnson, es el primer libro que explora la naturaleza y el poder de la forma de ver de las mujeres.

En el libro las autoras identifican los elementos que componen la forma de pensar de las mujeres, como su capacidad para ver el espectro amplio, su tendencia a analizar información en un amplio contexto social y la importancia que dan a la satisfacción intrínseca más que a mediciones abstractas de logro.

Strategy & Business publicó en su blog uno de los últimos artículos publicados por Sally Helgesen titulado “Pensando en voz alta” (Thinking out loud) que relata un ejemplo de la vida real de los últimos días

Pensando en voz alta

Entre febrero y marzo hubo un juicio en San Francisco. En él Ellen Paco, ex social junio de la firma de capital de riesgo Kleiner Perkins Caufield & Byers (de Silicon Valley) acusó a sus empleadores de negarle un ascenso y un mayor sueldo. La despidieron, según ella, por ser mujer y víctima de acoso sexual de sus colegas. El caso llegó a los diarios, según las autoras, porque sacaba a la luz los trapos sucios de algunos de los más ricos y más famosos del mundo tecnológico en un momento en que repetidamente las mujeres están poco representadas en el sector. Pao no ganó el juicio, pero las cosas que allí se escucharon dará bastante que pensar sobre la naturaleza del caso y tal vez ayude a terminar con la cultura marcadamente machista que impera en Silicon Valley.

Uno de los aspectos más fascinantes, que hizo notar la revista Fortune en un artículo sobre el juicio, fue la frecuencia con que se escuchó la frase “liderazgo de pensamiento”. Quienes testificaban a favor de Kleiner Perkins mencionaban con mucha frecuencia que Pao no evidenciaba liderazgo de pensamiento como la razón principal por la que no fue promocionada de sue status de “junior partner”. Las evaluaciones de desempeño que presentaron como prueba también mencionaban su incapacidad para posicionarse como una líder de pensamiento. La frase se escuchó tanto que tanto el juez como el jurado pidieron a los testigos que aclararan qué querían decir exactamente con esa frase. ¿Cuánto tiempo hace falta para convertirse en líder de pensamiento? ¿Se puede aprender? ¿Se puede enseñar? ¿Es posible no convertirse en un líder de pensamiento después de muchos años? Las respuestas fueron ambiguas y casi siempre explicaron que consiste en la capacidad de hacer presentaciones convincentes y persuasivas y en “adueñarse de la sala” cuando hablan, o simplemente demostrar iniciativa”.

Todo esto, dice Helgesen, lleva a hacerse la siguiente pregunta: ¿En qué consiste precisamente el liderazgo de pensamiento?

“¿Cuánto tiempo lleva convertirse en líder de pensamiento?” preguntó un miembro del jurado por escrito al juez.

No hay ninguna Asociación Nacional de Líderes de Pensamiento que   estipule los estándares. La frase que se ha puesto de moda “líder de pensamiento” alude al perfil del pensador influyente pero siempre parece significar lo que el hablante quiere decir.

Según Jim Kouzes, coautor de The Leadership Challenge, un líder de pensamiento es alguien capaz de llevar más allá lo que comúnmente pensamos como posible en un campo o sector, alguien que cuestiona la sabiduría convencional con ideas frescas y originales y que tiene un impacto duradero en la gente y las organizaciones.

Esperar que un socio junior en una firma exhiba ese nivel de sabiduría, visión y seguridad en sí mismo para poder estar al altura de una promoción es absurdo. No solamente esas cualidades son extremadamente raras de encontrar sino que la cultura en la mayoría de las organizaciones no las apoya. Ya sea que miremos en bancas de inversión, estudios de abogados u organismos oficiales, es difícil encontrar ejemplos donde cuestionar la convención — ya sea la estrategia de la compañía, el modo de liderazgo o la forma de hacer negocios — despeje el camino hacia el ascenso.

No es convincente decir que Ellen Pao no logró ascender porque no calificó bien como líder de pensamiento, al menos en la forma en que Kouzes lo define. Y la forma en que se usó la frase durante el juicio sugiere que el liderazgo de pensamiento puede usarse como explicación de por qué se le niega a una mujer aparentemente calificada y prometedora una promoción anticipada.

No obstante, a pesar del caso Pao, es importante que las mujeres sigan intentando posicionarse y crear alianzas basadas en su visión. Solo puliendo su capacidad para abogar por un cargo en el que creen, sobre la base de lo que ellas auténticamente advierten y valoran, podrán ir mellando de a poco la percepción de que carecen de los mejores talentos. Así es como se crea el cambio cultural, con persistencia y resiliencia. ?si eso califica como liderazgo de pensamiento no viene al caso

Articulo de la revista mercado.

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