¿Necesita resolver un problema? Tómese un descanso de la colaboración colectiva


Las organizaciones gastan un montón de dinero capacitando a los empleados para resolver problemas colectivamente. Pero inducir una mayor colaboración en realidad puede dificultar la parte más importante de la resolución de problemas: realmente resolver el problema.

Investigación realizada por Jesse Shore, Ethan Bernstein, y David Lazer.
Es una estrategia común entre los gerentes de hoy: Las organizaciones gastan mucho dinero en una tecnología que permite a los empleados abordar los problemas colectivamente. Por lo tanto, el mercado está lleno de herramientas de conectividad y servicios tales como Chatter de Salesforce.com, Yammer de Microsoft y la serie de productos del mismo nombre de Jive Software. Se prevé que el mercado de software social empresarial mundial crezca a $ 8140 millones en 2019, según MarketWatch, de $ 4.77 mil millones en el 2014.

“Cuando se trata de resolver problemas, la conectividad es un arma de doble filo”

Mientras que conectar empleados hace aumentar la capacidad de reunir datos durante las primeras etapas de la lucha contra un problema, también inhibe la capacidad de analizar los hechos y encontrar una solución, es lo que informa el equipo de investigadores de Boston.
Una investigación reciente implica que la agrupación (el grado en que las personas son conectadas entre sí), puede mejorar el rendimiento de la resolución de problemas mediante el aumento de la coordinación. Por otro lado, la investigación sugiere que la agrupación puede minar el rendimiento mediante el fomento de un desequilibrio improductivo entre exploración y explotación, incluso para tareas simples.
Por lo tanto, Bernstein, Shore y Lazer se dispusieron a averiguar cómo la colaboración podía ayudar y también perjudicar el proceso de resolución de problemas. Para lograr la eficacia de la investigación el equipo desarrolló un experimento sencillo que refleja el trabajo de resolución de problemas del mundo real.
En lugar de empezar de cero, personalizaron una plataforma llamada ELICIT (Laboratorio Experimental de Investigación de colaboración, el intercambio de información, y la confianza), desarrollado por el Departamento de Comando de Defensa de Estados Unidos y el Programa de Investigación de Control. En el juego los jugadores tratan de resolver varios aspectos de un ataque terrorista imaginario: la identidad de los terroristas, el objetivo del ataque, y dónde y cuándo el ataque iba a suceder.

Para el estudio, los investigadores contrataron 417 participantes para jugar el juego. Los jugadores recibieron dos pistas en el inicio de cada ronda y se les permitió buscar más pistas una vez por minuto; tenían 25 minutos para resolver el problema.
Los participantes fueron asignados al azar a una de las 70 redes de 16 integrantes, algunas de las cuales eran más interconectadas, en términos de quién podría compartir información con quién durante el juego. “En las condiciones más próximas entre sí, las personas se conectaron en una clara estructura de equipo “, explica Shore. “En los menos cercanos, los socios de nadie eran también socios entre sí.”
En términos de búsqueda de datos, los resultados mostraron que los equipos más agrupados reunieron 5% por ciento más información que los grupos menos agrupados, porque el compartir conocimiento impidió que sus miembros realizaran búsquedas duplicadas. “Fueron más coordinados en la búsqueda”, escriben los investigadores.
Sin embargo, la agrupación también parece inhibir la amplitud y el número de respuestas que los jugadores proponen. Las redes menos conectadas se acercaron con un 17,5 % más teorías y soluciones que las redes más conectadas. Menos agrupación también aumentó la probabilidad de soluciones correctas que en aquellos muy agrupados, ya que éstos fueron más propensos a copiar una teoría incorrecta de un vecino que sus contrapartes menos agrupadas.
“Nos dimos cuenta de que la estructura de la red parecía tener efectos opuestos para la búsqueda de información y la búsqueda de soluciones”, dice Shore.
IMPLICACIONES PARA EL LUGAR DE TRABAJO

Los hallazgos del equipo destacan los pros y los contras de la omnipresente conectividad. Por un lado, las herramientas como el software de colaboración pueden facilitar la información coordinada, tanto a nivel local como a escala global. Por otra parte, el exceso de conectividad puede conducir a un consenso prematuro, en detrimento de las organizaciones que tienen como objetivo transformar la información en conocimiento.
“Las estructuras de comunicación y colaboración óptimas cambian con el tiempo”, dice Shore. “Para complicar las cosas, en proyectos a largo plazo va a ser necesaria la iteración entre la recopilación de información y la generación de soluciones. Así que la estructura de la organización tiene que alternar para facilitar eso.”
Bernstein señala que algunas empresas ya hacen eso, utilizan deliberadamente estructuras muy diferentes para las diferentes etapas funcionales de un proyecto”, dice. “La resolución de problemas se ve diferente en cada etapa de un proyecto, en la definición del problema, la recopilación de datos, o la síntesis de los resultados.”
En términos de cómo diseñar oficinas corporativas, existe una tendencia arquitectónica de espacios de trabajo “ágiles”, incluyendo una mezcla de plantas abiertas, espacios privados, y las superficies móviles. “Los arquitectos han diseñado nuestros espacios de trabajo flexible para que podamos cambiarlos y utilizarlos en diferentes maneras”, dice Bernstein.
“Otra respuesta organizativa sería diseñar infraestructuras de comunicaciones que de alguna manera separen la información de los cálculos y adoptar redes de comunicación diferentes para cada categoría”, escriben los autores. “En otras palabras, en lugar de dejar que la marcha de la tecnología guíe el desempeño de la organización, es posible imaginar la tecnología siendo aprovechada para alcanzar diversas metas de rendimiento.”

http://hbswk.hbs.edu/item/7505.html

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